Ксенія Капустинська
Редактор розділу Гроші 
Група СКМ є найбільшим приватним бізнесом у країні. Як цей бізнес створювався, як дає собі раду з проблемами воєнного часу, як планує розвиватися і які нині відносини з владою? Про все це розповів генеральний директор СКМ Олег Попов в інтерв'ю ЕП.
Сайт "Сьогодні" публікує це інтерв'ю повністю.
Як створювалася СКМ
- У минулому році СКМ було 20 років. Відштовхуючись від цього терміну, перше питання може здатися дивним, але відповіді на нього поки немає. Як ви потрапили до СКМ, хто вас запросив до компанії?
- Запросив мене туди Ігор Миколайович Прасолов (колишній глава СКМ, депутат "Партії регіонів", ексміністр економіки та ексголова НБУ. – Ред.), з яким ми до цього разом працювали в компанії "Керамет Інвест". Йому, напевно, було комфортно зі мною працювати, тому він запропонував продовжити з ним далі співробітництво.
- Як так вийшло, що в 2006-му році ви замінили самого Прасолова на посаді голови СКМ? Чиє це було рішення?
- Це було рішення як Прасолова, так і Ріната Леонідовича, який його на цю роботу запросив. Ігор Миколайович за освітою політичний економіст і його завжди більше цікавило не управління підприємством, а участь у громадському житті. Тому він пішов до парламенту.
Я тоді був виконавчим директором СКМ, мені запропонували обійняти посаду Прасолова, я погодився – мені дуже цікавий саме бізнес, і тоді, і зараз.
- Як взагалі народилася назва СКМ?
- Пам'ятаю, що ми з Прасоловим прогулювалися парком і думали, як же назвати компанію. У всіх тоді компанії були з назвами на три букви: АРС, ІСД, і так далі. І ми теж хотіли бути досить короткими, але і досить ємними. Ми розуміли, що ми будемо управляти капіталом, тому "Кепітал Менеджмент" якось відразу приліпилося.
А потім ми почали ходити і думати, яке ж ще слово поставити, і вибрали "Система". Ну і вийшло – System Capital Management ("Системне управління капіталом". – Ред.). А акціонер наші пропозиції схвалив.
- Чи правильно говорити, що головним завданням СКМ була капіталізація бізнесу?
- У процесі діяльності компанії і з плином часу мета завжди змінюється. На самому початку нам потрібно було зібрати активи під "один парасольку", провести аудит, дізнатися про ситуацію з фінансової та стратегічної точки зору, а лише потім вже формувати стратегію розвитку цих активів.
Спочатку нам дуже допомогла PricewaterhouseCoopers (PwC), яку ми запросили. Тому що, як ми можемо управляти активом, не розуміючи його? Спиратися на одні тільки фінансові результати з бухгалтерської звітності неправильно.
Ми хотіли розуміти, як управлінську звітність, так і звітність за міжнародними стандартами. Тому ми і залучили PwC, і там же знайшли людей, які захотіли до нас перейти.
Максим Тимченко (глава "ДТЕК". – Ред.), Ігор Сирий (в минулому – глава "Метінвесту", зараз не працює в SCM. – Ред.), Андрій Горохов (глава UMG Investments. – Ред.). Всі вони з перейшли до нас з PricewaterhouseCoopers.
Коли ми розібралися з фінансами, то почали замислюватися про те, що таке стратегія СКМ та її активів. Для цього запросили кілька компаній-консультантів, але головна була McKinsey, яка допомогла зрозуміти, чого ми хочемо і куди нам йти.
- Попереднє питання був пов'язане з українськими реаліями. Вони такі, що первинне накопичення капіталу для всіх бізнес-груп, як-от СКМ, відбувалося в умовах дикої економіки.
Сьогодні Україна недалеко від цього пішла, так і не ставши до кінця цивілізованою. Питання: не доганяє зараз групу СКМ, яка працює над тим, щоб бути цивілізованою, історія диких часів 90-х років?
- Так, напевно, 90-і роки були не такі, як 2000-і та 2010-і. Тоді головним чином люди заробляли свої перші мільйони на посередницької діяльності – "купив-продав". Так всі заробляли тоді. І ми, наш акціонер, теж не виняток.
- Як Ринат Ахметов заробив свій перший мільйон?
- Точно знаю, що він з 91-го або 92-го року займався торгівельною діяльністю. Вони з партнерами створили компанію "АРС", що займалися постачанням матеріальних ресурсів на шахти, брали вугілля, робили кокс. Потім вони вдало, на вторинному ринку, купили "Авдіївський коксохімзавод", потім теж на вторинному ринку купили "Єнакіївський металургійний завод".
Пам'ятаю, що Єнакіївський завод купували у компанії "Київська Русь", яка до угоди з ними купила контрольний пакет акцій цього заводу за 700 тис. доларів, а вони у "Київській Русі" купили значно дорожче.
- Історія створення групи СКМ не заважає групі сьогодні?
- Наша історія створення проста і зрозуміла для всіх, якщо використовувати сучасні терміни – то це історія підприємця, який став інвестором. Може бути, хтось намагається спекулювати на темі 90-х, але я думаю, що це неправильно.
Як на СКМ вплинула війна на Донбасі
- Про період первинного накопичення капіталу групи багато вже написано. Якщо не обговорювати її вкотре, а перейти до часів президентства Віктора Януковича, то як ви могли б їх описати?
- Після того як Янукович поїхав у Росію, багато говорили, що оточення його сина агресивно наступало на бізнес, зокрема, своїх земляків. Чи були дії подібного штибу щодо СКМ або її підприємств?
Такі чутки може і були, але ми не відчували на собі якогось тиску або того, про що ви говорите. Ані за Януковича, ані за Порошенка, ані за когось ще.
- Олег Попов не давав інтерв'ю 7 років, тобто з моменту початку війни на Донбасі у 2014 р.
- Я так не вважаю.
- Вам же напевно було що сказати. Чому ви себе обмежували?
- Нам завжди є що сказати. І ми говоримо. Кажуть наші керівники, які керують бізнесом – "Метінвест", ДТЕК, ПУМБ. А я все думав, що цього достатньо, що стосується моїх інтерв'ю, то я загалом досить публічна людина. Я не люблю давати інтерв'ю, не подобається мені це.
- Про воєнні роки. Коли події на Донбасі тільки розгорталися, на підприємствах групи почалася кампанія "гудок", якої було явно недостатньо щоб зупинити озброєних осіб. Чому СКМ не пішла на радикальніші дії? Наприклад, організацію страйку робітників, які могли б загасити конфлікт, що тоді лише розгортався? Чи була установка від акціонера групи не лізти на рожен, займати нейтральну позицію між обома сторонами конфлікту?
- Що ми як бізнес могли зробити? Вивести беззбройних людей проти людей з автоматами? На страйк? Ви знаєте, багато є тих, хто готові радити, що треба робити. Але я вважаю, що ми вчинили в тій ситуації правильно, ми не могли ризикувати життями наших людей, закликати їх йти беззбройними під кулі.
Ми – за мирне вирішення конфліктів, при чому як бізнес-конфліктів, так політичних і міжнародних.
Для того щоб такі події не відбувалися, є держава, люди при владі. Саме у них є право керівництво армією. Бізнес не може взяти на себе цю роль держави. Правильно?
- У бізнесу добре розвинений інстинкт самозбереження, і коли він бачить для себе загрозу, то намагається себе захистити. Можливо, через ту ж саму систему страйків на ваших підприємствах можна було б зупинити заміну державного прапора на будівлях міської влади, що тільки починалися тоді, і таким чином захистити свій бізнес.
Чи не шкодує група, що не поводилася різкіше у 2014 р.?
- Ми зробили все, що як бізнес ми були в силах зробити. Чи зробила все можливе держава – не знаю, сподіваюся. Але безумовно, те, що відбувається на Донбасі – це трагедія для всіх нас. Я 28 років прожив на Донбасі і для мене це дуже серйозний удар.
- Чи можете ви ствердно сказати, що нейтральна позиція підприємств групи СКМ в ті часи не була відображенням спроби Ріната Ахметова всидіти на двох стільцях для того, щоб вплинути на нових можновладців, як-от Петро Порошенко, з яким у нього на той момент не було ніяких контактів?
- Не треба демонізувати Ріната Ахметова. Навіщо йому сидіти на двох стільцях? Він як інвестор міцно стоїть на ногах, у нього хороший бізнес, у нього хороша репутація.
У нього репутація людини, яка тримає слово. Якщо він щось сказав, він це зробить. Всі про це знають. Він не політик, і ніколи не користувався і не буде користуватися слабкістю людей для того, щоб отримати якісь дивіденди.
- Чи пропонувалося Рінату Ахметову очолити Донецьку область в 2014-му або 2015-му році?
- Цього я не знаю. Я чув, що про це хтось говорив. Здається, Коломойський. Я можу говорити лише про те, що сам бачив. Коментувати чутки мені не хочеться.
- Більшість повірило в те, що Рінат Ахметов не заодно з сепаратистами і Путіним тільки коли у СКМ забрали всі активи на окупованій території Донбасу. Чи правда, що після цього в СКМ кардинально змінилася система управління: група перейшла від жорсткої вертикалі до горизонтальної координації?
- У вас неправильне розуміння того, як функціонує наша група. По суті справи, ми нічого не змінили в системі управління після того, як створили холдинги. Наприклад, "Метінвест": ним керує менеджмент, над менеджментом у нього є наглядова рада, яка, в свою чергу, підзвітний зборам акціонерів. Це абсолютно західна і дуже прозора модель корпоративного управління.
- Запитаю по-іншому. СКМ щодо своїх холдингів – це керівна структура чи структура з залучення у холдинги інвестицій?
- СКМ – це інвестиційна компанія. Ми зробили інвестицію, потім найняли менеджера, позначили цілі та встановили правила гри, за якими треба працювати, і в цій парадигмі працюємо. Ми не як ІСД, яка керувала всіма своїми підприємствами. Ми не займаємося операційним управлінням, не говоримо, що робити "Метінвесту" або ДТЕК. Якби ми говорили, що їм треба робити, то вони, напевно, вже б розорилися. (Сміється)
Оцінка бізнесу СКМ
- На скільки наразі оцінюються активи СКМ?
Я думаю, це питання риторичне. Реальну оцінку може дати тільки ринок, коли ми будемо виходити і продавати.
- Назвіть, будь ласка, загальний кредитний портфель за всіма підприємствами групи.
- Кредитний портфель – публічні інструменти (бонди) і кредити в банках – становить десь близько 6,5 млрд доларів по всій групі.
- Яка подальша стратегія поведінки групи з цим портфелем? Він буде скорочуватися або нарощуватися?
- Цей портфель досить великий для нас, фінансування не таке вже й дешеве. Природно, ми хочемо його знижувати, і будемо це робити.
- Чи можете назвати якісь параметри в цій стратегії: за стільки років портфель скоротиться і на яку суму?
- Ні, у кожного з холдингів є свої плани. Якщо брати "Метінвест", один з ключових наших бізнесів, то ми хочемо, щоб у нього співвідношення боргу до EBITDA був нижче 1,5, а краще – 1.
- А зараз він який?
- Тут важливо розуміти, на який момент. Коректно вважати на кінець 2020 року. І це 2,5.
- Раніше називалася інформація, що частка СКМ в ВВП України становить 7%. Яка вона зараз за підсумками того ж 2020 року?
- Колись хтось називав частку СКМ у ВВП України 20%. Я знаю одне, що ми у 2012 році наймали аудиторів Ernst&Young для дослідження цього питання. Вони подивилися на нашу групу і сказали: ваша частка у ВВП України становить 3,9%. Це в довоєнний час.
Тоді ж наша частка в сплаті податків була близько 5%, а в капітальних інвестиціях – ще більше, 10%, здається.
Я думаю, зараз менше – зі зрозумілих причин. Ми не робили нове дослідження. Я люблю говорити про факти: ось є дослідження, звіт – будь ласка, звідти цифри. А так, гіпотетично, говорити не хочу.
- Питання про головні напрямки групи. Раніше їх було шість: металургія, енергетика, фінанси, телекомунікації, нерухомість і медіа. Чи змінилося ця кількість в якийсь бік?
- Про ці шість напрямків я говорив колись давно, коли вони були маленькими. Напрямки змінюються, скоріше, якісно. Той же ДТЕК. Раніше це була тільки теплова генерація і вугілля, а тепер це інша група.
Повертаючись до питання, ми зараз виділили окремий напрямок – UMG Investments. Цей проєкт народився з того, що у нас були активи в глиновидобутку, була дуже активна і ефективна команда: Андрій Горохов, Надя Казначеєва. І команда захотіла рухатися далі. Реалізовувати нові інвестиційні проекти, зростати.
Для нас, як для інвестора, утилізація відходів наших промислових бізнесів – велике і важливе питання. І ми саме його обрали як новий вектор для зростання: і для екології добре, і для економіки, і потенціал великий. UMG як і раніше займається глиною, а ось UMG Investments – пошуком та інвестуванням.
Зараз у UMG Investments кілька напрямків: перш за все, вони дивляться на всі наші промислові активи і намагаються знайти додаткові проєкти з високою прибутковістю, зокрема, проєкти з утилізації відходів.
Наприклад, побудоване з нуля підприємство "Українські мінеральні добрива". Інвестиції в проєкт становили понад 11 млн доларів, створено близько нових 100 робочих місць.
Протягом багатьох років кристалічний сульфат амонію, побічний продукт металургійної галузі, експортувався для переробки до Туреччини, Болгарії чи Сербії. Після чого його постачали назад до України в якості добрива. Ми створили виробництво у Кривому Розі для переробки сульфату амонію в готовий до вживання продукт.
- Чи означає це, що головна увага UMG зосереджена на підприємствах групи "Метінвест", де бездонне дно відходів?
- Ні. Це лише один з напрямків. Другий вектор – це інвестиції в проєкти, не пов'язані з SCM. Тут головні критерії – потенціал та інноваційність. Наприклад, виробництво протеїнових кормових добавок для тварин, проєкти з когераційної утилізації шахтного метану, масштабний проєкт будівництва зернового терміналу. Вони дивляться настільки широко, наскільки можуть.
І ще одна особливість. Наша група рідко йшла в якісь проекти як міноритарій. А UMG Investments готове до будь-якого партнерства – у них є мандат йти в проєкти в якості міноритаріїв, і робити інвестиції до 10 млн доларів.
- На рік?
- Ні, за угоду. Вони повинні приносити по 2-3 таких угоди в рік. Зрозуміло, що у нас є очікування щодо повернення цих інвестицій.
- Якщо повертатися до озвучених умовних шести напрямків бізнесу СКМ, які з них група вважає для себе малоперспективними і збирається вийти з них?
- Наша група дуже ретельно розбирається в потенціалі. Якщо взяти телекомунікації, то там був колись потенціал, він і зараз є. Але, чи влаштовує цей потенціал наш апетит? Я не впевнений. Тому, може бути, потенційно телекомунікації будуть першими на вихід. Але ще остаточного рішення немає.
- Нещодавно група продала мережу заправок "Паралель" і таким чином вийшла з одного з невеликих для себе напрямків – нафтопродуктового бізнесу. Прокоментуйте, будь ласка, чому цей бізнес був проданий і чи можете назвати його нового реального власника.
- Ми продали весь свій автозаправний бізнес, тому що до війни під брендом "Паралель" працювали 150 АЗС, а на момент продажу залишилося 57 станцій. Все інше залишилося на окупованій території. Ми дивилися на перспективи цього бізнесу, намагалися з ним щось зробити, підняти його маржу. Але вона там невелика – до 10%, і ми вирішили, що не будемо залишати цей бізнес у своєму портфелі.
- Новим власником "Паралелі" називає себе якийсь Олександр Дубінін. Висловлювалися думки, що це номінальний власник. Чи можете ви назвати реального власника або спростувати номінальну роль Дубініна?
Ми більше трьох років вели переговори про продаж групи "Паралель". Було багато претендентів, йшов нормальний ринковий процес. До слова, ринок про це знає дуже добре.
Так ось, в результаті ми продали бізнес хлопцям, які до цього, якщо не помиляюся, займалися оптовою торгівлею нафтопродуктами, тобто, вони трейдери, і хотіли купити заправки. Ми продали весь заправний бізнес, вийшли з нього остаточно.
За іменем нового власника, за нашою інформацією, бенефіціар компанії покупця групи "Паралель" – Олександр Дубінін (власник компанії "Нафтаінвест 2000").
- Окреме питання щодо мережі супермаркетів групи СКМ під назвою "Брусничка". Ваша цитата за 2013-й рік: "Погодьтеся, люди завжди купують продукти. І якщо ти вибрав правильний формат, забезпечуєш хороший сервіс і якість влаштовує споживача, то бізнес буде розвиватися ".
Як сприймати цю цитату в контексті того, що "Брусничка" фактично закінчилася?
- Я думаю, що на рішення щодо закриття "Брусничка" вплинуло кілька факторів. Один з найбільших це те, що сталася війна і багато магазинів "Брусничка" залишилося на тій території. Друга причина нашого виходу з цього бізнесу – не ідеальне виконання через розфокусування. Ми саме тоді вирішили сконцентруватися на основних бізнесах, сфокусуватися.
- Тобто група не знайшла в собі сил починати будувати мережу супермаркетів з нуля?
- Ні, скажу вам по-іншому. За 20 років, які ми пройшли, ми зрозуміли одне: дуже важливо фокусуватися на головному. Диверсифікація – це модне слово. І ми, я пам'ятаю, зробили дуже багато покупок, боячись кудись не встигнути.
На ці покупки ми витратили багато грошей, відволікаючись від існуючих активів. В цьому була наша помилка – у розфокусуванні. І зараз ми прийшли до того щоб фокусуватися на розвитку того, що у нас є і в чому ми реальні експерти.
"Роттердам +" і робота за Порошенка
- Кілька питань про відносини групи з владою Петра Порошенка. Коли він став президентом, міністром енергетики був призначений Володимир Демчишин, при якому до "ДТЕК" виникли жорсткі питання щодо собівартості видобутку вугілля, виходячи з якої розраховується тариф на електроенергію теплової генерації.
Чи була дискусія щодо собівартосіт вугілля елементом тиску влади на групу?
- На ринках, що розвиваються, особливо в пострадянських країнах, влада ставиться з недовірою до бізнесу – чи то він великий чи маленький. Вона апріорі цьому бізнесу не довіряє. Є величезний дефіцит довіри. І в Україні теж. І ця недовіра коштує всім нам дуже дорого. Будь то влада будь-якого президента.
Нові команди приходять у владу і думають, що бізнес – це ворог, який щось приховує, не доплачує податки, намагається десь, щось урвати. Міфи, які, як на мене, родом з СРСР. А це ж не так.
Так ось, приходять нові команди, які: а) намагаються розібратися в питанні; б) вважають себе розумнішими тих, хто займається цим бізнесом.
З питання визначення собівартості вугілля сталася така ситуація, що прийшли молоді люди, які почали розбиратися. Вони почали говорити, що розуміють у видобутку вугілля і теплової генерації більше, ніж представники ДТЕК. І тих, і цих зачепило, вийшов конфлікт, який сприймається суспільством так, як ви це описуєте.
- Тобто ваша відповідь в тому, що обговорення собівартості видобутку вугілля не було частиною системного тиску на групу.
- Я вважаю, що не було.
- Чи мала місце історія вимагання Петром Порошенком якусь компенсацію у Рината Ахметова за компанію "Нафтогазвидобування"?
- Ми купили "Нафтогазвидобування" у тих акціонерів, які були на той момент – Шуфрича і Рудьковського. Якщо у когось у цій компанії раніше були там конфлікти, то це не наша проблема і які до нас можуть бути претензії? Жодних.
- В оточенні Порошенка до групи СКМ або "ДТЕК" не було ніяких питань щодо "Нафтогазвидобування"?
- Будь-яке оточення президента хоче бути корисним президенту. Коли ти хочеш бути корисним ... Хтось якісно виконує свою роботу, а хтось створює якісь кейси та маніпулює ними. От і все. Люди ж різні.
- Тобто йдеться про те, що це була спроба когось вислужитися перед Порошенком.
- Може бути. Але я ж свічку не тримав, і не знаю, що там було.
- Прокоментуйте, будь ласка, перехід відносин влади Порошенка з групою СКМ від негативних до нейтральних після того як була затверджена формула "Роттердам +".
- Ой, нейтральні. Слухайте, якщо хтось обговорює питання тарифів на комунальні послуги або електроенергію, то це завжди намагаються політизувати. І я не бачу якоїсь зміни тональності.
Що таке "Роттердам +"? Як на мене, це прозора формула, за якою можна встановлювати ціну на вугілля. Такий же принцип ціноутворення на енергоресурси застосовувався і в газовій сфері. А зараз діє на ринку нафтопродуктів як спосіб стримування цін.
Формула на основі імпортного паритету – це не є якимось винятком для вугілля, а загальний підхід. Я не знаю, вона використовувалася в повній мірі чи ні, але, якщо говорити про ціну на вугілля в контексті "Роттердам +" ... Хлопці! Ви подивіться яка собівартість видобутку вугілля на державних шахтах?
- Вище, ніж на приватних десь на 60%.
- Так більше! І держава бере податки з вас, з нас, дотує неефективні шахти, а потім каже, що може брати державне вугілля за будь-якою ціною. Тому тут, мені здається, є подвійні стандарти тих людей, які управляли, керують і продовжують керувати галуззю.
- "Роттердам +" не є фактичним доказом змови влади і більшого бізнесу? Це цивілізована домовленість?
- По суті формули – так, це цивілізована формула. І щоб таких питань було якомога менше, і спекуляцій навколо них, нам всім потрібен максимально цивілізований, прозорий процес обговорення великих податкових і тарифних ініціатив держави.
Якщо ми говоримо про те, що регулятор щось запроваджує, то він таки не сам це робить. Він погоджує це з іншими інстанціями, обговорює з бізнесом. Інше питання, як він обговорює це з бізнесом?
Якщо подивитися на зарубіжні країни, то у них там є майданчики для обговорення. Якщо Байден хоче підняти ставку прибуткового податку з 21% до 28%, то там щодо цього триває обговорення між владою і бізнесом.
І в Україні обов'язково потрібен майданчик, публічний і професійний. Де бізнес і влада обговорюють рішення до їхнього ухвалення. Без нього будь-які рішення можуть здаватися (або кимось спеціально показуватися) підозрілими. Або навіть корупційними.
Концентрація на головному і тарифи "Укрзалізниці"
- У валових доходах СКМ видобуток, металургія та енергетика займають як і раніше 90%. Чи не сприймає група таку істотну частку як вразливість і чи не має наміру диверсифікувати цей ризик?
- Якщо говорити про диверсифікацію, то зараз у нас вона може бути лише географічною. Ви ж самі кажете, що на групу хтось може вплинути, правильно? Вплинути можуть де?
- Там, де є активи.
- Правильно. Тому ти дивишся і вибираєш, куди інвестувати. Можна інвестувати за межі України. Там спокійніше, ніж у нас. Під це можна залучити дешевші гроші, тому що там менше ризиків. А в Україні вища прибутковість, але вищі ризики.
Через високі ризики інвестори готові вкладати в Україну під набагато більш високу прибутковість і в цьому проблема країни. Але ми інвестуємо, і будемо інвестувати, і не боїмося того, що хтось буде, як ви сказали, впливати на нас. Тому що ми розуміємо одну річ: ми прозорі вже 20 років, не користуємося жодними державними преференціями, хоча на нас цей ярлик завжди навішували.
Нас завжди звинувачують у чомусь такому, на що ми не заслуговуємо. Якщо нам говорять, що ми сильно великі, то, діти, будь ласка, зробіть приватизацію.
Нещодавно була дискусія про тарифи УЗ: мовляв, "Метінвест" не доплачує. Слухайте, хлопці! По-перше – це неправда. По-друге – що ви тримаєтеся за цю УЗ? Продайте її, зробіть її приватною. Щоб з'явилася конкуренція і нормальний ринок. Щоб прийшли інвестиції.
- Якщо ми говоримо про цивілізовані правила, до яких прагне Україна, то хіба цивілізовано за тонну вантажу брати різну вартість, в залежності від характеру вантажу?
- Тарифи залежать від собівартості перевезення різних вантажів. І якщо детально розбиратися в цьому, то у "Метінвесту" є станція на Інгульці в Кривому Розі і вона йде на маріупольську "Азовсталь". Маршрут такий.
А зерновики спершу зерно самоскидами звозять на склади, і до кожного має пролягати залізнична гілка. Це так звані малодіяльні станції. І це ж теж треба утримувати.
Це завдання УЗ – розробити правильний тариф і сказати: хлопці, тарифи будуть ось такі-то. Вони прозорі. Ми за прозоре. Поточна ситуація – це точно не провина "Метінвесту".
- Чи можна сказати, що група не буде чинити опір можливому адміністративному рішенню підвищити вартість перевезення вугілля та металу, наприклад, до вартості зерна?
- Ми чого хочемо від УЗ? Точно не чинити опір – ми виконуємо правила, працюємо законно до дрібниць. Ми хочемо цивілізованого, прозорого процесу прийняття рішень, зокрема, щодо тарифу. Ми хочемо, щоб з'явився публічний аргументований діалог і обговорення.
Саме від УЗ ми хочемо прозорості та ефективності: щоб вони перемогли у себе корупцію, порахували собівартість перевезень і показали всім, який тариф вони хочуть закласти. Показали обґрунтування, розрахунки. А бізнеси покажуть свої.
Метал, до речі, дорожче перевозиться, ніж зерно.
- Але руда істотно дешевше перевозиться, ніж зерно.
- Руда істотно дешевше, тому що це економічно обґрунтовано.
- По мірі того, як Україна буде ставати все більш цивілізованою, вона буде ставати все менш ризиковою, а значить прибутковість ведення бізнесу в ній буде знижуватися.
Чи можна сказати, що синхронно з цим процесом буде відбуватися перерозподіл акцентів інвестицій групи СКМ: з внутрішнього ринку України на зовнішній? Паралельні ці процеси?
- Якщо будуть можливості для інвестицій за межами України, ми будемо їх розглядати. Так, ми зацікавлені в тому, щоб Україна була привабливою для інвесторів. Це ключове питання для капіталізації українських бізнесів, обсягу і вартості інвестицій. Для цього потрібно багато зробити, в насамперед, перемогти корупцію.
Ось я знаю, що в державі є така система – "Прозорро", що змогли зробити – це вже добре. Треба зменшити спілкування чиновника з бізнесменом, щоб між ними був цифровий інтерфейс. Це велика, важка робота.
Я вам скажу, що навіть ми в групі не до кінця перемогли внутрішню корупцію: зловживання і шахрайство, але ми рухаємося в правильному напрямку.
- В Google ви можете легко знайти інформацію про те, як половина Міністерства транспорту отримує другу зарплату від групи СКМ за те, що працюють з урахуванням її інтересів.
- Це брехня. І повторю ще раз. Якщо ти хочеш побороти корупцію – мінімізуй вплив чиновника. Якщо мова про державну компанію – зроби це підприємство приватним. І тоді не буде взагалі розмов про це. А діалог зроби прозорим. Щоб всі аргументи були на столі, було видно.
У бізнес зараз можна кинути все, що завгодно, і нехай він відмивається.
Якщо "Укрзалізниця" буде виставлена на приватизацію, група СКМ братиме участь в конкурсі?
- Нам, швидше за все, це не буде цікаво. У нас є компанія "Лемтранс", якої нам достатньо. А якщо УЗ виставлятимуть на приватизацію, то я буду дуже радий цьому. Нехай приходять іноземні інвестори, наприклад EBRD, IFC, допомагають інвестувати, розвивати інфраструктуру.
Бізнес Ахметова-молодшого і його роль в СКМ
- Чи бере участь СКМ в якихось проєктах, які можна назвати стартапами?
- Давайте так відповім на це питання. Ми завжди брали участь – навіть ДСС колись був саме стартапом. Зараз в кожному нашому операційному холдингу є команди, які відповідають за інновації, дивляться на виробничий процес і намагаються зрозуміти, як його можна поліпшити за допомогою цифрових технологій або нових рішень в операційному менеджменті.
Це про інновації. І частина з цих інноваційних рішень – саме стартапи. Вже говорив про UMG Investments. І про їхній мандат і проєкти.
А ще щодо стартапів, то у нас є компанія SCM Advisors (UK) Limited яка вже 8 років займається інвестиціями – ми вирішили спробувати себе у венчурному фінансуванні. І почав цей напрям саме Дамір Ахметов і його команда. Вони зробили вже близько 50 інвестицій.
- Розкажіть, будь ласка, про це докладніше. Що це за компанія, як вона виникла, і чи правильно розуміти, що вона фінансується і координується СКМ?
- Що таке група СКМ? СКМ – це великий інвестор, який вкладає гроші в різні напрямки. І ми вирішили спробувати себе в венчура, вже говорив, що з ініціативи Даміра, 8 років тому. Будь-яка ідея, яка потенційно може стати бізнесом, спочатку є стартапом, до якого потрібно залучити венчурне фінансування.
- В які сектору або напрямки вкладає гроші компанія Даміра Ахметова?
- Дуже різні. Біотехнології, медицина, спортивні програми. Дуже багато стартапів, куди вони інвестують.
- Це вже окремий бізнес Даміра Ахметова чи це окремий напрямок СКМ?
- Це все одно напрямок СКМ.
- Чи є окремий бізнес у Даміра Ахметова?
- Я знаю, що Дамір Ахметов інвестує і досить добре заробляє. Але в деталі я не вникаю.
- Дамір Ахметов є членом до наглядових рад кількох ключових напрямків групи СКМ. Яка його роль? Він повноцінний член наглядових рад, який приймає рішення, чи вчиться?
- Та ні, скільки ж можна вчитися? Він грамотний хлопець, у нього дуже хороша освіта, у нього дуже багатий досвід, який дала йому робота в групі. Він дуже в'їдливий в хорошому сенсі цього слова. Бере участь у всіх ключових рішеннях.
- Чому в наглядових радах групи немає Алміра Ахметова?
Алміра Ахметова поки до бізнесу не долучили.
Непрофільні активи і західні інвестиції
- Повертаючись до класичних напрямів інвестицій СКМ. У групи є земельний бізнес HarvEast Holding, який в 2019-му був розширений на 29 тис. гектарів землі за рахунок придбання компанії "Агрохолдинг МС". Чи означає ця угода, що група буде розвивати цей бізнес далі?
- Банк землі в HarvEast близько 120 тис. гектарів, але він не був оптимальним з точки зору своєї якості та ризиковості, тому що погодні умови у Київській області кращі, ніж, наприклад, на Донбасі, де ми можемо швидше втратити урожай.
Тому HarvEast займається формуванням такої бази землі, яка б робила цю компанію стійкою. Вони націлені радше на зміну якості свого земельного банку, а не на зміну його розмірності.
Розмірність для нас як інвестора не важлива. Для нас важливо, скільки ми отримуємо з гектара. Тому вони й інвестують у зрошення, займаються насінництвом. Це те, що підвищує вартість гектара.
- Чи є активи в будь-якій сфері бізнесу, які СКМ має намір придбати або вже знаходиться на стадії їхнього поглинання?
- Ми як інвестиційна компанія – поки ні. Наш головний фокус – розвивати існуючі активи.
В межах наших операційних холдингів є привабливі цілі для поглинання. Але зараз до кожної інвестиції ми ставимося досить жорстко.
- Як ми вже проговорили вище, металургія і гірничовидобувна промисловість займають значну частину бізнесу СКМ. Чому група не йде від компанії-продавця сировини до компанії з виробництва та продажу умовно кінцевого продукту? Наприклад, автомобільного листа.
- Кому потрібен автомобільний лист в Україні?
- В Україні нікому не потрібний, але попереднє питання не обмежене географією. Чому група не купить завод з виробництва автолиста в будь-якій точці землі, де вважатиме цікавим, і перестане бути продавцем сировини?
- В цьому і полягає наша стратегія: піти від продажів сировини і зробити цю сировину кінцевим продуктом. Наприклад, ГБЗ (гарячебрикетоване залізо. – Ред.).
- Чи означає ця відповідь, що плани з придбання нових металургійних виробництв у групи все-таки є?
- Ні, для того, щоб робити ГБЗ, нам треба інвестувати в Україну, в свої ГЗК. Для виробництва, наприклад, оцинкованих рулонів, потрібно інвестувати в меткомбінати. До речі, цього року "Метінвест" починає будівництво нового цеху холодної прокатки на ММК ім. Ілліча, інвестиції в який становитимуть понад 800 млн доларів США.
У Європі "Метінвест" вже володіє чотирма перекатними підприємствами: двома в Італії, одним у Великій Британії та одним в Болгарії. Їх обсяг виробництва становить близько 2 млн тонн листового і сортового прокату на рік. Прямо зараз "Метінвест" остаточно оформлюють свою стратегію, зокрема, щодо присутності поза Україною.
- Найближчим часом може бути виставлений на продаж угорський завод ІСД Дунаффер. І є інформація, що СКМ готова заплатити за нього трохи більше 200 млн дол. Прокоментуйте, будь ласка.
- Вперше таке чую. Наглядова рада "Метінвесту" ще таке питання не розглядала. А я – член наглядової ради "Метінвесту".
- Це підприємство цікаве СКМ як об'єкт поглинання?
- В принципі так. Якщо завод буде продаватися, то ми подивимося. На ціну, на цикл . А то ми завжди купували якісь активи на піку циклу, який потім йшов вниз, і ми втрачали гроші. А зараз, начебто як пік циклу в металургії.
- Тобто ви почекаєте.
- Подивимося.
- Питання про світові тенденції по декарбонізації. До СКМ ця тенденція дісталася у вигляді рішення ДТЕК йти з теплового і вугільного бізнесів.
Як буде поводити себе група в металургії? Можливо, ви готові до якихось радикальних кроків з шахтами "Метінвесту" в США, з компанії United Coal Company. Наприклад, до їхнього продажу.
- Поки немає. Шахти "Метінвесту" в США виробляють, перш за все, продукцію для коксохіму. Це частина світової металургії, яка повинна стати вуглецю-нейтральною до 2050 року. До цього продукція американських бізнесів "Метінвесту" залишиться потрібною та її будуть купувати.
- Поки – це дуже важливе слово.
- Ну, я ж не можу сказати, що у нас нічого не продається. Якщо хтось прийде і запропонує гарну ціну, ми їх продамо. Вугілля наших американських шахт – це вугілля для коксування. А поки технологія виробництва металу не дозволяє відмовитися від використання вугілля, що коксується.
Декарбонізація – це точно не питання моди. Це питання взагалі виживання людства. До речі, в одній нашій американської шахті, коли ми тільки її купували, тривав видобуток 2,5 млн т енергетичного вугілля.
Спочатку ми його продавали в Америці, а коли прийшов Обама і в Штатах пішов процес декарбонізації, родовища, які добували енергетичне вугілля, довелося закрити, тому що зник попит на це вугілля.
- За 20 років роботи СКМ і її операційні холдинги жодного разу не порушили своїх зобов'язань перед зарубіжними кредиторами. Чому, незважаючи на це, група не змогла стати своєрідним мостом між великими довгими, дешевими західними грошима і дикою економікою України?
- Ми завжди відкриті до партнерства. Багато людей, зокрема, з-за кордону, хотіли з нами мати партнерство. Але поки ми обмежуємося залученням кредитних ресурсів. До речі, західні гроші не дешеві. Зараз взагалі склалася парадоксальна ситуація, коли долар в Україні дешевше залучити, ніж залучити його з-за кордону.
- Питання в тому, що є час, коли ти працюєш на ім'я, а потім воно працює на тебе. Чому СКМ не займається системним залученням грошей в Україну під своє ім'я?
- Те, про що ви говорите, це як раз ніша UMG Investments. Якщо якийсь інвестор хоче з нами партнерство і бачити нас локальним партнером на міноритарну частку, ми завжди готові.
Чи означає це, що СКМ готова впустити в будь-який напрямок свого бізнесу партнерів на обговорювану частку?
- Ми завжди були до цього готові.
- Не було гідних пропозицій за ціною?
- Були різні пропозиції і з точки зору якості партнерів, і з точки зору ціни. Але щоб впустити партнера, необхідна якась доцільність. Це помилка думати, що якщо прийде закордонний партнер, то він принесе тобі дешеві гроші.
Інвестори, які захочуть вкласти, наприклад, в наш бізнес, розуміють ризики України, і будуть відразу все дисконтувати.
- Тобто в підсумку гроші від залученого партнера можуть бути дорожче грошей, які можуть бути просто взяті в борг.
Ну звичайно.
Плани на IPO і бізнес-партнери Ахметова
- Чи є плани у групи або її окремих напрямків вийти на IPO?
- Ми ще коли тільки створювали СКМ, сказали, що наші бізнеси повинні бути готові до IPO протягом півроку або року. Перша компанія, яка у нас готова до IPO, це "Метінвест". Якщо ми вирішимо, що IPO нам вигідно, і захочемо продати частину компанії, це буде як раз "Метінвест".
"ДТЕК" теж може, але не весь, а лише DTEK Rеnеwавlеs, який займається зеленої генерацією.
- Переуточню. Одна справа, коли окремий бізнес готовий до IPO технічно (бюрократично), а інша справа, коли IPO бізнесу необхідний. "Метінвест" перший в черзі технічно чи за потребою?
- У нас технічно готові практично всі компанії. "Метінвест" готовий і технічно, і в разі потреби.
- Чи є розуміння, коли "Метінвест" може бути виведений на біржу, і про яку частку продажу його акцій може йтися?
- Поки ще рано говорити.
- Чому за 20 років роботу у СКМ так мало добровільно набутих (а не отриманих у спадок) партнерів? З добровільно набутих партнерів згадується тільки Вадим Новинський.
- Ми не купували його, це була взаємовигідна угода. Думаю, що ви не до кінця знаєте історію групи. У нас була, наприклад, компанія "Астеліт" з турецькими партнерами. Просто згодом ми з неї вийшли.
- Питання полягає в тому, що група не готова заводити партнерство ні з ким з великого українського бізнесу, крім Новинського.
- А який український бізнес ви вважаєте великим?
- Наприклад, Коломойського.
- Наскільки я знаю, пан Коломойський у нас партнер по КЗРК (Криворізький залізорудний комбінат, по 50% підприємства належать групі "Приват" Ігоря Коломойського і СКМ).
- Це партнер, з яким ви вимушено співіснуєте. Ви не створювали з ним бізнес цілеспрямовано.
- Так, не створювали. Тому що, коли створюєш щось нове, у партнерів повинні бути однакове бачення, цінності і розуміння, як цей бізнес розвивати. Інакше не злітає. Повинні бути співставні людські характеристики. Таких людей не так багато. Не тільки в Україні, але і в світі. Саме тому у нас партнерств з нуля дуже мало.
Банківський бізнес і вплив медіа
- ПУМБ один з небагатьох, хто пережив банкопаду за Валерії Гонтаревої. Якщо група зберегла банк, то зацікавлена його розвивати. Чи можливий цей розвиток за рахунок придбання частини ПриватБанку в разі якщо той буде продаватися?
- ПриватБанк – досить успішний банк, принаймні, на зараз. Але є і успішніші за "Приват" – це "Монобанк", хлопці, які займаються цифровізацією, вони дійсно хорошу роботу роблять. Ми поки на покупки не дивимося. Чи будемо ми розширяться чи ні, це буде залежати від того, що скаже менеджмент ПУМБ. Якщо вони скажуть, що нам це потрібно, щоб стати стійкішими, тоді будемо про це думати.
- Медіаактиви СКМ це бізнес чи інструмент впливу? Або перше і друге одночасно?
- Це бізнес. Інструментом впливу може бути все, навіть це інтерв'ю, яке я вам даю.
Зрозуміло, що ми інвестуємо в медіабізнес досить багато.
Ми вірили в те, що ринок телевізійної реклами буде в Україні зростатиме за тими ж законами, що і в світі: очікували, що цей ринок буде 500 млн доларів на рік, а він став в районі 200 млн. Тому прибутковість цього бізнесу не така висока , як ми хотіли.
Але зараз модель доходів на цьому ринку змінюється, і ми будемо продовжувати інвестувати в медіа і дивитися, як працюють нові джерела доходу, як ростуть нові сегменти. Наприклад, онлайн, і все, що пов'язано з цифровою платформою в телебаченні, зростає дуже швидкими темпами.
А люди – вони не дурні. Що вони дивляться? Вони дивляться контент, який їм подобається. І у людини зараз є можливість переключити канал або взагалі вимкнути телевізор. Я, наприклад, взагалі не дивлюся телевізор. У мене не вистачає на це часу. Тому, щодо я впливу ... А як ти вплинеш на людей, якщо є багато різних медіа? Якщо в Україні реалізоване право на правду?
- Як узгоджується прагнення групи до цивілізованості і прозорості з тим, що канал "Україна" надає досить м'які ефіри президенту і його оточенню? Канал "Україна" не гребує знімати серіали про опонентів групи?
Питання не стільки щодо морального боку цього процесу, скільки щодо низької ефективності. Чи не здається вам, що якщо ви знімаєте серіал, наприклад, про якогось політика, то таким чином ви швидше капіталізіруете його? Чи не ефективніше було б нівелювати його роль, не помічаючи його?
Я не великий фахівець в телебаченні і в тому, як команда, яка управляє цим бізнесом, досягає рейтингів. Рекламодавець платить гроші за те, які у тебе рейтинги і яка аудиторія. Якщо менеджмент каналу бачить, що ці програми або ці, як ви говорите, люди, політики, роблять їм рейтинг, то вони їх запрошують.
Я поняття не маю, яка у них там редакційна політика. Ми взагалі туди не втручаємося.
- Чи є плани у СКМ щодо розширення свого медійного портфеля?
Якщо ви про ТБ – у нас і так є 3 основні канали. Куди нам ще? Досить. Треба з цими впоратися.
- Яким буде поведінка групи у контексті "закону про олігархів", що вимагає або продати бізнес, або продати медіа?
- Давайте почекаємо, коли його приймуть. Він же ще буде обговорюватися в парламенті. У будь-якому випадку ми як бізнес очікуємо, що цей закон буде відповідати Конституції і європейській практиці, нормі. Зокрема, щодо основних прав і свобод. Без дискримінації якихось бізнесів і людей під політичними гаслами. Тому що наші бізнеси працюють виключно за законом.
Всі наші бізнеси, зокрема, й медійні, ми створювали або купили законно. І ми плануємо і далі працювати у правовому полі.
- Яка роль Ріната Ахметова в управлінні групою СКМ?
- Як я вам уже сказав, Рінат Ахметов не сидить десь там на яхті, курить трубку і отримує тільки дивіденди. Він – активний учасник процесів прийняття стратегічних рішень в групі. Операційною діяльністю він не займається, як і я.
- Як часто ви комунікуєте з Рінатом Ахметовим протягом середньостатистичного робочого місяця? Це щоденна комунікація, це комунікація раз в тиждень?
- Коли як. Тут не скажеш, що ми спілкуємося на якийсь регулярній основі. У нас немає зустрічей, коли я беру папки і йду до нього на доповідь. Ні звичайно.
- Якою бачить СКМ Рінат Ахметов через 10 років?
- Краще, звичайно, запитати у нього. Думаю, що група повинна бути перш за все стійкою і глобальною.
Ось ви говорите, що 90% виручки СКМ забезпечують два операційних холдинги. І ми хочемо ці холдинги зробити достатньо стійкими. Для цього ми будемо дуже сфокусованими. І будемо багато інвестувати в наші українські бізнеси. І розширювати географію бізнесів у металургії та енергетиці.
Ми хочемо перемогти наші проблеми в екології. І щоб навіть після цього ми працювали над утилізацією відходів вже в якості окремого бізнесу.
Ми хочемо, щоб у нас працювали щасливі люди. Тому що, коли у тебе працюють люди за зарплату, їх важко мотивувати. Ми хочемо, щоб у нас працювали мотивовані люди. І ми будемо розвивати освітні проєкти для цього. І допомагати розвиватися містам, в яких працюємо. Щоб ми завжди йшли вперед, і щоб приносили користь. Як собі, так і суспільству.
- Чи не заважає цій стратегії збереження кулуарності відносин великого бізнесу з центральною владою? Розумію, що вам складно відповісти за акціонера, але чому ви бачимо таємні візити Сергія Шефіра до Ріната Ахметова? Коли великий український бізнес дозріє до відкритих відносин з владою, і перестане ці відносини ховати?
- Взагалі в країні повинен бути нормальний інтерфейс спілкування між бізнесом і владою, як це в світі працює. І я вас запевняю, що бізнес не тільки готовий, він робить все від нього залежне, що інтерфейс такий з'явився.
Чому? Тому що відкриті відносини – головний спосіб прибрати корупцію, яка стала головним внутрішнім ворогом в Україні. Без перемоги над нею тут хорошого майбутнього не трапиться. Зокрема, й для законного бізнесу, такого як СКМ.
Зараз, коли бізнес гукають – він йде. Ми принаймні завжди. І акціонер. Ось коли 16 березня минулого року найбільших бізнесменів запросили на зустріч з президентом, тому що потрібно було об'єднувати зусилля щоб перемогти ковід – Ринат Ахметов прийшов, це навіть на офіційних фотографіях є.
І він узяв на себе великі зобов'язання, допомагати чотирьом областям, і досі їх виконує. Всього ми направили на боротьбу з ковідом вже майже 450 мільйонів гривень, хоча брали зобов'язання направити 300 мільйонів. А коли не кличуть – не знаю, є ці зустрічі чи ні.
По-чесному, я ж не ходжу за Рінатом Ахметовим і не веду його протокол зустрічей. Я не знаю, кого він приймає, кого не приймає. Чутки коментувати я не хочу.
- Чи не заважає вам як керівникові великого бізнесу то вас, вашого акціонера (як і будь-якого іншого великого бізнесмена) не зустрінеш офіційно на вході до Офісу президента або по дорозі до президента додому. Ці бізнесмени проходять на зустрічі через тунелі, за допомогою вертольотів.
- Про акціонера вже відповів. Про себе – я не ходив ніколи ані через тунелі, ані на вертольотах не літав, крім одного разу, коли потрібно було злітати на відкриття вітроелектростанції в Ботієвому.
- Питання, що стосуються безпосередньо Олега Попова. Є неписане правило, що якщо людина затримується на одній посаді довше 5 років, вона починає застоюватися. Ви 16 років займаєте одну посаду. Чому це правило на вас не поширюється?
- Посаді відрізняються. Питання не в тому, як ти називаєшся, а в тому, що ти робиш. Мені дуже подобається розвивати людей. У нас в групі вважається, що людський капітал – це дуже важливо. Якщо у нас не буде нормальних людей (не лише в топ-менеджменті, а й в середній ланці, і серед робітників), ми не виграємо конкуренцію. Тому ми приділяємо цьому дуже велику увагу.
Наприклад, починаємо будівництво Технічного Університету в Маріуполі. І я цим займаюся зокрема. А не тільки сиджу, читаю аналітичні звіти і приймаю якісь там рішення.
- Чому Олег Попов так посивів за останні 7 років?
- Навіть не знаю. Зрозуміло, що ця робота досить стресова, але я людина стресосійка. З віком сивіють всі.
ПУМБ
ПриватБанк
Ощадбанк
Райффайзен Банк
Укрексімбанк
Альфа-Банк
Укргазбанк
Універсал Банк
OTP Bank
Печерський
Шевченківський
Оболонський
Подільський
Голосіївський
Святошинський
Дніпровський
Дарницький
Деснянський
Солом'янський
Toyota
Renault
Volkswagen
Hyundai
Skoda
Mitsubishi
BMW
Nissan
Mercedes
Ford
Споживча інфляція
Облікова ставка
Офіційний курс євро
Офіційний курс долара
Міжнародні резерви
Головні теми